アンケートの集計が終わり、いざ報告となった場合、何を用意すべきなのでしょうか？調査結果の数字を報告するだけでは、調査としては成り立ちません。そこで今回は、調査報告書に必要な項目やまとめ方をご紹介したいと思います。 を実施していく必要があります。, 「結果の振り返り」、「アクションプランの作成」、「アクションの進捗状況の確認」があって、意味あるサーベイ・アセスメントとなります。アンケート・アセスメントの予算を見積もる際には、アンケート終了後のフォローアップの費用も見積もっておくことが賢明な計画であると言えます。, アンケートの目的は、従業員満足度調査や顧客満足度調査であれば現状を把握することですし、多面評価（360度評価）の一般的な目的は、当事者や該当部署の「振り返り」と「成長／改善」などになります。 （１）アンケート結果を見ながら、結果に対してどう受け止めるのか？（結果の振り返り） 「うちの社員は文句しか言わない」と否定するのではなく、レベルを把握することもアンケートやアセスメントから読み取れる大切な示唆になります。, 社員満足度調査であれば「事務局と経営層で結果を確認しておしまい。」となったり、多面評価であれば「被評価者と人事だけが確認しておしまい。」となりがちですが、それは望ましい状態ではありません。忙しい業務の間を縫って回答してくれた、回答者に対してもアンケートの結果や要約はきちんとフィードバックをしましょう。調査に協力してくれた方も結果が気になりますので、どのような結果だったのかをある程度フィードバックしなければ、次回以降の調査の時に真摯に協力してもらえなくなる可能性が出てきます。, アンケートやアセスメントは集計結果を、回答者の方に返却してしまうと完了した気になりますが、アンケート結果の返却することがアンケート・アセスメントのゴールではありません。組織や個々の社員が変わっていくヒントとなることが、アンケートやアセスメントの目的ですので、
職場における「報告」「連絡」「相談」を徹底することによって、組織の中で必要な情報がきちんと流れるようにしようという改善活動のこと。ビジネス・コミュニケーションの基本を示す言葉として、新人研修などでは必修事項とされることが多い。 「報告」は上司の指示に対する正規の報告を意味し、「連絡」は同僚や関係部署などの間で交わされる情報交換・情報共有、「相談」は迷いや困ったことがあったときに上級者や専門家に相談し、相談を受ける側も親身に話を聞くことをいう。, @IT情報マネジメント用語事典　http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/horenso.html　から, 組織人であれば、誰もが最初に叩き込まれる基本事項ではありますが、一方で中々定着しないという声も耳にします。, 報連相が定着しない理由について、よく出る意見としては「部下の資質」に依存するものが多く、どちらかと言えば部下側に要因があるという意見なのですが、私は逆だと考えています。, まず、「適切な場を用意していない」ですが、例えば、上司が常に忙しくしていて話しかけにくい、といった状況になっているケースはよくあります。, 上司としては「必要があれば話しかけてくるはず」「分からないことがあれば聞いてくるはず」と思っていても、「話しかけるなオーラ・忙しいオーラ」が出ている方には中々話しかけにくいものです。, 部下側が自分の職務を遂行出来ないことがあれば、部下側に上司に報告、相談する義務があるとはいえ、そのきっかけを与えにくい状況は望ましくありません。, 「対話のドアはいつでも開いている」といいつつ、話しかけるなオーラを発してしまうのは矛盾します。きちんとした場を設ける必要があります。, オンラインツールであれば、社内SNSや日報ツール、掲示板、なんでも良いです。ただし、メールについては、このブログで何度も書いているように共有に向かないのでよしましょう。, オフラインの場合は、5分でもミーティングの場を設けるなどしましょう。これも朝礼、昼礼、夕礼なんでも構いません。とにかく情報共有の場を設けることが大切です。, オンライン、オフライン、いずれにしても、報連相を定着させるには、最低限、部下の話を吸い上げる「場」の提供が重要になります。, ひとまず「場」を設けてみたものの、中々情報が上がってこないということはよくあります。, しばしば見落としがちなことに、報連相は双方向のコミュニケーションだということがあります。, 仕事を請けた部下側に報告する義務があるのは当然ですが、上司側も報告に対してのフィードバックをする義務があります。, 最悪なのは、報告を受けてもノーリアクションなケースです。それでは、報告が伝わっているのか、そもそも見ているのかどうかすら報告者には分かりません。, リアクションがなければ、報告する側も人間ですので、報告のモチベーションが保てません。海に向かって石を放り投げているような虚無感が出るでしょう。, 「俺に情報を集めよ」と号令をかけて集めたところで、その結果として何も起こらないのであれば、結局報告する側も報告すること自体の意味が分からなくなり、徐々に定型的な報告になっていったり（質の低下）、報告の回数が減ったり（量の低下）していきます。当然定着もしません。, 最低限、「見たよ」「見てるよ」というリアクションをすること、可能であれば内容について指摘、フォロー、アドバイスなどのフィードバックをすること、さらに可能であれば労いの言葉を掛けることが大切です。, 適切なフィードバックが出来なければ、時間の経過とともに報告の質と量が減少していきます。見られてないのであれば報告しても無駄ですので、最終的にはゼロになるでしょう。, フィードバックが重要だという話を書きましたが、その内容がネガティブ一辺倒であってはいけません。, 昔は今でいうパワハラまがいのミーティングなどちょくちょくありました。私も経験したことがあります。毎週、報告内容を全否定される圧迫面接のような定例会があり、ものすごく憂鬱になったものです。, 「そういう場で鍛えられる」という側面があるのは否定しませんが、鍛えられる前に倒れてしまっては元も子もありません。, 「這い上がって来ない人は必要ない、辞めてもらって結構」と割り切る管理者もいるでしょう。実際にそういう方も知っています。振るいにかけて、残った者だけ育てるというライオンのような育成法です。, しかし、人材不足のご時世、そのようなやり方では持続しないと思います。いずれ行き詰るでしょう。, 内容的にはダメ出し、否定せざるを得ない時もあるにはあります。しかし、そういう場合は、「確かに～、しかし～」の構文で一旦肯定することが大切です。否定よりも肯定の方が高度で知恵を使います。ダメ出しや否定は楽なので（今風に言えばマウントも取れるし）、否定だけに逃げる人もいますが、管理者としては失格です。, 有用な報告を促すためには、否定だけではなく、次につながるヒントを出す等の配慮が必要です。, 要するに、報連相の指導をする対象は、部下側だけでなく、管理側にも広げる必要があるということになります。, きちんとした「場」を用意すること、フィードバックをすること、否定ばかりしないこと、といったシンプルなルールで構いません。, そして、「場」は見える化した方がよいです。オフラインであってもオンラインであっても同様です。, したがって、報連相をきちんとしてほしいと思う管理者は自らも発信することが必要だと考えます。, フィードバックだけでなく、タスクの背景や目的、進行中の商談や稟議などの進捗状況など、部下同様、大小様々な情報を発信していけば、部下も報告するべき内容が明確になって情報の質が向上したりという好循環が生まれやすくなります。, 報連相であっても、基本はギブアンドテイク、双方向のコミュニケーションという話になります。上役だからといって、ギブが免除されるわけではありません。テイクアンドテイクになれば、必要な情報は上がってきません。むしろ上役だからこそ、先行してギブしていく必要があるでしょう。. Windows 10 デバイスの状況は、診断とフィードバックによって Microsoft に送信されます。 Microsoft では、お客様が使用する Windows の診断情報を収集することで、また、お客様の声に耳を傾けるため、いつでも Microsoft にフィードバックをお送りいただけるようになっています。
（３）自分で決めた行動を、日々実践しているのか？（アクションの進捗状況の確認） 人事評価後のフィードバックの目的は、人材の育成です。会社の生産性の向上のため、社員の能力および成果を適正に見極めるとともに、それらをさらに引き出せるよう、社員を成長させてゆくことを役割とします。フィードバックは重要な業務です。 feedback（フィードバック）とは。意味や解説、類語。[名](スル)1 ある機構で、結果を原因側に戻すことで原因側を調節すること。電気回路では出力による入力の自動調整機能、生体では代謝・内分泌の自己調節機能など。2 物事への反応や結果をみて、改良・調整を加えること。


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